Votre conseil d’administration vous aide-t-il à atteindre vos objectifs ?

J’agis comme mentor en fonctionnement de conseils d’administration (CA) artistiques auprès de Business for the Arts (Les affaires pour les arts) depuis deux ans. À ce titre, j’ai animé des formations et des webinaires taillés sur mesure pour une variété d’organisations canadiennes (festivals, organismes de services aux arts, compagnies de danse et de théâtre, chorales, orchestres, etc.). Je vous ai parlé de ce travail l’an dernier.

Mes interlocutrices et mes interlocuteurs sont confrontés à des défis récurrents :

• Des membres de conseils bien intentionnés, mais passifs. Outre leur participation à quelques réunions, ces personnes n’apportent aucun autre appui à leurs employés.
• Il arrive parfois que les membres du CA de l’organisme A occupent des fonctions similaires auprès de l’organisme B, actif lui aussi dans le secteur des arts et de la culture au niveau local. Leur loyauté varie au gré des circonstances.
• D’autres CA ont décidé qu’ils ne participaient pas aux activités de financement de leur organisme par crainte que ces initiatives nuisent à celles d’autres organisations artistiques locales auxquelles ils adhèrent. C’est le défi qui attend bon nombre d’organismes de services aux arts.
• Les membres des conseils méconnaissent leurs rôles et leurs responsabilités et sont réfractaires à assumer plus de responsabilités.

Vous reconnaissez-vous dans ces descriptions ?

Voici les conseils que je prodigue à mes clients :

• Les CA du 21e siècle doivent contribuer à la définition et à l’atteinte des objectifs des organismes artistiques qu’ils dirigent. Pourquoi ? Parce que les équipes qu’ils supervisent sont souvent déjà débordées par leur travail quotidien. Elles ne peuvent tout faire à la fois. De plus, dans un contexte où le nombre d’organismes ne cessent de croître malgré des ressources publiques limitées, ces organisations doivent se distinguer de la concurrence, non seulement artistique et culturelle, mais de toutes les autres entités qui œuvrent dans les secteurs des loisirs et du divertissement afin de capter l’attention et d’obtenir l’appui du public. Se démarquer exige un effort collectif.
• Les membres de CA doivent donner l’exemple en tout temps. Ils ne peuvent exiger d’autrui ce qu’ils sont incapables ou réticents d’offrir eux-mêmes.
  
• Les membres des CA modernes doivent être des supporteurs enthousiastes de la mission et du produit artistiques de leur organisme. Au-delà de la diligence raisonnable qu’ils exercent à titre d’administrateurs et d’administratrices, ces personnes sont tenues de représenter l’organisme auprès de leurs réseaux familiaux, sociaux et professionnels. Autrement dit, elles doivent parler en bien et en toute connaissance de cause de l’organisme dans leur entourage afin de convaincre parents, amis, collègues et voisins d’assister à ses événements, de se procurer des billets, de s’abonner, d’acheter un produit ou de verser un don.
• La composition du CA doit être représentative de la communauté ou des publics desservis ou visés. Un CA diversifié est en mesure d’échanger avec une variété de clientèles, au lieu de s’adresser uniquement ou presque à celles déjà acquises (syndrome des conversations en silos).
• Enfin, si une personne accepte de siéger au CA d’un organisme artistique, elle doit lui être loyale. Cela comprend l’identification de conflits d’intérêts possibles.

Les organismes que j’ai secondés ces derniers temps ont tous promis de me donner de leurs nouvelles au cours de l’automne. Si oui, je vous aviserai de leurs progrès.